Quelle gestion locale des ressources humaines?

Valérie Kokoszka

 

Entamée depuis une dizaine d’années, la professionnalisation de la gestion hospitalière a suscité une refonte de la politique des ressources humaines. Longtemps cantonnée à l’administration du personnel, la gestion RH applique désormais à l’univers hospitalier des méthodes issues de l’industrie: descriptifs de fonction précis, profils de compétence en fonction des hard skills et des softs skills, audits des besoins, plans de carrière, évaluation annuelle, formations, mobilité interne. Tous ces éléments essentiels au développement d’une véritable gestion stratégique des ressources humaines ont fait progressivement leur apparition. Mais qu’en est-il de la gestion quotidienne des ressources humaines au sein d’un service? Comment y implémenter les nouvelles politiques RH? Doivent-elles et peuvent-elles être gérées par le chef de service? Le Professeur Renaud Louis, Président de la société belge de Pneumologie et chef du service de Pneumologie-allergologie au CHU de Liège, a accepté de nous dresser un portrait général de cette problématique.

 

Renaud Louis, Président de la société belge de Pneumologie et chef du service de Pneumologie-allergologie au CHU de Liège

En raison même de sa nature, le secteur des soins s’est toujours considérablement appuyé sur la qualité tant technique qu’humaine de son personnel. Mais, les coupes budgétaires successives et la rationalisation de l’offre de soins ont placé les institutions hospitalières en situation de concurrence. Cette situation inédite a imposé aux hôpitaux de différencier leur offre via l’amélioration de la qualité des soins et le développement de nouveaux services, de sorte qu’une attention accrue s’est portée sur le personnel. Parallèlement, le département des ressources humaines s’est vu progressivement confier un rôle pivot pour rencontrer les objectifs stratégiques des institutions de soins.

 

Toutefois, cette implication du service RH au niveau stratégique doit, pour être efficiente, trouver à se concrétiser localement, en s’adaptant à la diversité des services et des fonctions. De manière générale, l’application locale des politiques de ressources humaines peut s’opérer soit à partir du service RH qui se «rend» sur le terrain pour en apprécier les besoins et y implémenter les procédures types (par exemple, l’évaluation du personnel), soit en «déléguant» aux chefs de service la gestion locale du personnel – souvent à l’exception du personnel infirmier en salle, qui dépend du nursing.

 

Mais comment la gestion des ressources humaines est-elle perçue par les chefs de service? Pour bien cerner les contours de cette question, il faut tenir compte de «l’évolution même des services, souligne le Pr Renaud Louis, «qui tend à transformer nombre d’entre eux en de véritables petites PME, employant parfois plus d’une soixantaine de personnes, dans des fonctions très variées et pour des missions qui sont très différentes». La gestion quotidienne d’un service tel que celui de pneumologie-allergologie, dans un hôpital universitaire de surcroît, comprend de multiples dimensions, ne fût-ce que parce qu’elle requiert du chef de service d’être présent sur trois fronts. «L’environnement académique suppose d’allier la clinique, l’enseignement et la recherche. Or, ces trois aspects demandent chacun une implication maximale. C’est particulièrement vrai de la clinique, tout d’abord afin répondre aux besoins des patients, mais aussi pour rencontrer les exigences de rentabilité du service dans un environnement devenu concurrentiel, et enfin pour alimenter l’enseignement et la recherche. La recherche elle-même constitue à mes yeux la tâche la plus lourde, dans la mesure où, s’opérant désormais à un niveau mondial, il est devenu très difficile de se maintenir à un niveau élevé. Il faut donc y consacrer un temps considérable, sans oublier toutes les activités annexes de représentation qui sont, elles aussi, très chronophages».

 

Outre ces activités déjà très prenantes, il faut également prendre en considération le pendant administratif que ces activités génèrent. Du point de vue des ressources humaines, le fonctionnement quotidien réclame déjà «de gérer les absences de manière conviviale, de contrôler les grilles horaires, d’introduire des dossiers pour l’ouverture d’un nouveau poste, ou de lire les cv pour vérifier l’adéquation entre la personne et la fonction. Par exemple, la fonction de data manager, cruciale pour le développement des études cliniques, requiert à la fois une excellente connaissance de l’anglais, une grande rigueur dans la gestion des données mais aussi un bon sens de la relation, étant donné les nombreux contacts avec les patients».

 

A l’heure actuelle, rien n’est prévu dans l’organigramme hospitalier pour tout ce qui relève de la gestion quotidienne du personnel et de ses tracas journaliers parfois pesants. Aussi, l’idée d’être davantage partie prenante de la gestion des ressources humaines via, par exemple, la prise en charge des procédures d’évaluation du personnel, le suivi des promotions, etc. ne suscite-t-elle pas l’enthousiasme. «Lorsqu’il entre en fonction, un jeune chef de service découvre, sur le tas, les différents statuts du personnel, le fonctionnement du PATO (Personnel Administratif Technique et Ouvrier) en même temps que les autres aspects de gestion, tels que les comptes du service. Rien dans la formation du médecin spécialiste ne le dispose aux fonctions simplement quotidiennes qu’il devra pourtant assumer: pas de droit du travail, pas de droit social. C’est pourquoi, outre la question déjà essentielle du temps et de la surcharge de travail, outre la question de savoir si c’est au chef de service d’assurer la gestion locale des ressources humaines, celle de la compétence à implémenter adéquatement de nouvelles politiques de ressources humaines, mériterait assurément d’être posée».

 

Une option dans l’idéal, pour gérer ces services complexes qui s’apparentent désormais à de petites PME, serait peut-être d’intégrer au service une personne déléguée par le département des ressources humaines, qui assumerait les différentes tâches liées à la gestion du personnel en concertation avec le chef de service. Mais cette option a un coût que le financement des hôpitaux, y compris académiques (4% du financement est dédié à la recherche), ne permet pas de rencontrer pour l’heure… Pourtant, l’efficience commanderait peut-être que chacun puisse exercer, dans les meilleures conditions, son «cœur de métier».