Dagelijks human-resources-management… Hoezo?

Valérie Kokoszka

 

Zo’n tien jaar geleden is de professionalisering van het ziekenhuismanagement begonnen die intussen het human-resources-beleid een andere wending gegeven. Human-resources-management vormde lang een onderdeel van de personeelsadministratie, maar inmiddels heeft het de ziekenhuissector een aantal methodes bijgebracht die uit de industrie komen, zoals gedetailleerde functieomschrijving, competentieprofiel volgens hard en soft skills, behoeftenanalyse, carrièreplanning, jaarlijkse evaluatie, opleiding en interne mobiliteit. Geleidelijk hebben al die elementen, die zo belangrijk zijn voor de ontwikkeling van een echt strategisch human-resources-management, hun intrede gedaan. Hoe zit het echter met het dagelijkse human-resources-management binnen een dienst? Hoe kan men die nieuwe HR-beleidslijnen daar implementeren? Moeten en kunnen ze gemanaged worden door het diensthoofd? Professor Renaud Louis, voorzitter van de Belgische Vereniging voor Pneumologie en diensthoofd van de afdeling pneumologie-allergologie van het CHU de Liège, is bereid om voor ons een algemeen beeld te schetsen van deze problematiek.

 

Renaud Louis, voorzitter van de Belgische Vereniging voor Pneumologie en diensthoofd van de afdeling pneumologie-allergologie van het CHU de Liège

De zorgsector heeft altijd in hoge mate gesteund op de kwaliteit van het personeel, zowel in technisch als in menselijk opzicht. Vanwege opeenvolgende budgettaire beperkingen en de rationalisering van het zorgaanbod zijn ziekenhuisinstellingen echter elkaars concurrenten geworden. Die nieuwe situatie verplicht ziekenhuizen ertoe om zich qua aanbod te onderscheiden door de zorgkwaliteit te verbeteren en nieuwe vormen van dienstverlening te ontwikkelen. Daardoor wordt er extra aandacht besteed aan het personeel. Tegelijk kreeg de afdeling human resources een steeds centralere rol toebedeeld bij het halen van de strategische doelen in zorginstellingen.

 

Om echter doeltreffend te zijn, moet die strategische betrokkenheid van de HR-afdeling ter plaatse concreet worden ingevuld en afgestemd op de diverse diensten en functies. In het algemeen kan de plaatselijke toepassing van het human-resources-beleid op twee manieren gebeuren: ofwel gaat de HR-dienst naar het veld om daar de behoeften te peilen en de standaardprocedures toe te passen (bijvoorbeeld evaluatie van het personeel), ofwel wordt het plaatselijke personeelsbeleid gedelegeerd aan de diensthoofden – vaak met uitzondering van het verpleegkundig personeel op de patiëntenafdelingen, want dat valt onder de nursing.

 

Hoe zien de diensthoofden het human-resources-management tegenwoordig? Om die vraag goed af te bakenen, moet er rekening worden gehouden met “de manier waarop de diensten zelf evolueren”, benadrukt prof. Renaud Louis, “want daardoor lijken veel van die diensten te veranderen in echte KMO’tjes, die soms meer dan 60 medewerkers in dienst hebben, met uiteenlopende functies en heel verschillende opdrachten.” Het dagelijkse management van een dienst als pneumologie-allergologie, met name in een universitair ziekenhuis, bestaat uit tal van dimensies, al was het maar omdat het diensthoofd op drie fronten tegelijk aanwezig moet zijn. “Een academische omgeving wordt geacht om kliniek, onderwijs en onderzoek te verenigen. Deze drie aspecten vergen evenwel allemaal maximale betrokkenheid. Dat is met name het geval voor de kliniek, vooreerst om de behoeften van de patiënten in te vullen, maar ook om de dienst rendabel te houden in een omgeving die concurrentieel is geworden, en om het onderwijs en het onderzoek te voeden. Dat onderzoek is volgens mij de zwaarste taak, in die zin dat research zich momenteel afspeelt op wereldschaal en het zeer moeilijk is geworden om een hoog niveau aan te houden. Men moet daar dus veel tijd aan besteden, en intussen de representatieve nevenactiviteiten niet vergeten, die eveneens heel tijdverslindend zijn.”

 

Los van die tijdrovende activiteiten moet men ook de administratieve last bekijken die al deze activiteiten genereren. Wat de human resources betreft, vereist het dagelijkse functioneren al dat “afwezigheden op een soepele manier worden beheerd, dat de uurregelingen worden gecontroleerd, dat dossiers worden opgesteld om een nieuwe functie te openen of dat cv’s worden gelezen om na te gaan of de persoon en de functie op elkaar afgestemd zijn. Zo vergt de functie van data manager, zo belangrijk voor de ontwikkeling van klinische studies, zowel een uitstekende kennis van het Engels als een verregaande stiptheid bij het beheer van data én goede relationele vaardigheden, zeker indien je weet hoe talrijk de contacten met de patiënten zijn.”

 

Momenteel is er in het ziekenhuisorganigram niets geregeld voor alles wat het dagelijkse personeelsbeleid en de dagelijkse beslommeringen betreft, die soms zwaar kunnen wegen. Bovendien word men ook niet vrolijk van het idee om meer gebruik te maken van human-resources-management door bijvoorbeeld procedures voor personeelsevaluatie toe te passen, follow-up van promoties enzovoort. “Als een jong diensthoofd pas begint, ontdekt hij op de werkvloer de verschillende personeelsstatuten, de manier waarop het UTA-personeel (uitvoerend, technisch en administratief personeel) functioneert en tegelijk ook de andere aspecten van het management, zoals de boekhouding van de diensten. In de opleiding van een gespecialiseerd arts is er niets wat hem voorbereidt op al die gewone dagelijkse functies die hij nochtans zal moeten vervullen — geen arbeidsrecht, geen sociaal recht. Men kan zich dus met reden afvragen welke competenties nodig zijn om een nieuw human-resources-beleid te implementeren, bovenop die andere cruciale kwestie van het tijdsgebruik en de extra werklast, en bovenop de vraag of het aan het diensthoofd is om het dagelijkse human-resources-management op zich te nemen.”

 

Voor het management van die complexe diensten, die steeds meer op kleine kmo’s gaan lijken, kan het een ideale optie zijn om in de dienst een persoon op te nemen die gedelegeerd is door de human-resources-afdeling. Deze persoon zou alle taken in verband met personeelsmanagement op zich kunnen nemen, in overleg met het diensthoofd. Die optie is momenteel echter te duur voor ziekenhuizen, ook voor academische ziekenhuizen (waaraan 4% van het geld aan onderzoek wordt besteed)… Het streven naar efficiëntie gebiedt evenwel dat iedereen, in de beste omstandigheden, zijn core business moet kunnen bedrijven.