Personeelstekort, personeel aantrekken en behouden in de ouderenzorg: welke oplossingen?

Valérie Kokoszka


De gezondheidssector heeft het in het algemeen al moeilijk om verzorgend en ander personeel te rekruteren en te behouden. In de ouderenzorg is dat probleem nog acuter: de behoefte neemt almaar toe, terwijl het bestaande personeel steeds  harder moet werken als gevolg van de crisis en de besparingsmaatregelen, waardoor het nog moeilijker is het personeel te behouden. In de studie van het Itinera Institute “Het personeelsvraagstuk in de ouderenzorg in kaart gebracht”, bespreekt Pieter Van Herck (Senior fellow van het Itinera Institute) de verschillende elementen bij het management van de human resources. Hij heeft daarvoor de mening over de gevoerde politiek gevraagd van beleidsmensen en de directie van de instellingen en stelt op basis daarvan mogelijke oplossingen voor (1).

 

Een moeilijke context

Het is helaas voor niemand nog een geheim: het personeelstekort in de gezondheidssector is een groot probleem. De rekrutering van gekwalificeerd personeel, zowel verzorgend als niet-verzorgend personeel, blijkt op alle niveaus en in alle domeinen een grote uitdaging te zijn en het blijkt al even moeilijk om die mensen te behouden. De economische crisis heeft de sector weliswaar aantrekkelijker gemaakt, omdat hij wordt beschouwd als een sector die nog een relatieve werkzekerheid biedt. Omgekeerd heeft de crisis echter ook een negatieve invloed, die een belangrijke impact heeft. Kostenbesparende maatregelen zoals loonmatiging, vermindering van het personeel en de daaruit voortvloeiende stijging van de werkdruk leiden tot een hoge rotatie van personeel en hebben een negatieve invloed op het retentiepercentage. Anderzijds heeft de crisis als dusdanig directe effecten op de gezondheid, waardoor de zorgbehoefte toeneemt. De sector van de gezondheidszorg zit dan ook geklemd tussen een toenemende werkbelasting en een geringere manoeuvreerruimte om die werkbelasting op te vangen.

De Medewerkersmonitor (2011) onderstreept de hoge mate van persoonlijke voldoening die de zorgverleners halen uit contacten met de patiënten, het werk in teamverband en de persoonlijke verantwoordelijkheid. De gezondheidssector is een sector die gekenmerkt wordt door idealisme, liefde voor het beroep en een sterke motivatie, maar dat neemt niet weg dat de realiteit van de werkomstandigheden het enthousiasme bekoelt en het aantal roepingen verlaagt. Getuige waarvan het feit dat slechts 100.000 van de 140.000 gediplomeerde verpleegkundigen werkelijk actief zijn in de sector. Voeg daar nog bij dat bijna 64% van de zorgverleners deeltijds werkt en het wordt duidelijk dat de zorginstellingen met een chronisch personeelstekort kampen (zie pag. 5).

Aan de hand van de cijfers van de studie van Van Buggenhout et al. en 2010 schetst Pieter Van Herck een ontluisterend beeld:

  • 50% van de woonzorgcentra kent maandenlange structurele tekorten aan verpleegkundigen;
  • 25% krijgt de vacatures niet ingevuld;
  • 40% van verpleegkundigen moet regelmatig inspringen voor collega’s;
  • 34% van hen wil de zorgorganisatie tussen dit en twee jaar verlaten;
  • 64% van de woonzorgcentra rapporteert overdreven eisen van kandidaten;
  • slechts 5,2% van de stagiairs gaat nadien in de sector aan de slag (pag. 5-6).

Naast het kwantitatieve personeelstekort moet ook rekening worden gehouden met kwalitatieve problemen. “De professionele kennis zou 30-34% lager liggen bij Belgische verpleegkundigen dan bij hun Amerikaanse collega’s.” (pag. 6). De verklaring daarvoor? Steeds meer instromers in de zorgopleidingen komen uit het beroepsonderwijs, waarschijnlijk als gevolg van een nivellering bij de uitoefening van het beroep en het feit dat er geen klinische niveaus zijn. Die zouden het mogelijk maken om de middelen en het personeel beter in te zetten en de mobiliteit tussen verschillende functies te verhogen.

Dat heeft uiteraard een weerslag op de organisatie van het werk. Functiedifferentiatie zou moeten resulteren in een betere toewijzing van competenties en zou de efficiëntie moeten verhogen, die al negatief wordt beïnvloed omdat verpleegkundigen 20% van hun tijd besteden aan niet-verpleegkundige taken.

Om die problemen op te lossen, werd een federaal vijfjarenplan opgesteld voor de verpleegzorg in ziekenhuizen, woonzorgcentra en thuisverpleging. Het plan gaat dus niet over andere beroepen die relevant zijn voor de ouderenzorg zoals hulpverzorgers. Het doel is om de aantrekkelijkheid van het beroep van verpleegkundige te verhogen met behulp van de volgende maatregelen:

  • het verhogen van de bestaffing met één extra FTE per dertig bedden;
  • het relanceren van project 600, waarmee zorgverleners zonder diploma verpleegkunde zich kunnen omscholen;
  • het verminderen van administratieve en logistieke belasting met behulp van een geïnformatiseerd verpleegkundig dossier;
  • een effectieve financiering van het voorziene aantal personeelsleden;
  • werken aan kwalificaties:
    • de titel van verpleegkundige voorbehouden voor bachelors;
    • het aanmoedigen van specialisaties;
    • het aanmoedigen van masteropleidingen;
    • functiedifferentiatie en het uitbreiden van verantwoordelijkheden via permanente vorming;
  • een betere verloning voor onregelmatige prestaties
  • differentiëren van taken en functies binnen de thuisverpleging
  • sociale erkenning en betrokkenheid bij de besluitvorming via hogere/universitaire opleidingen (zie pag. 8-9).

Ook in Vlaanderen werd een plan uitgewerkt om het personeelsbeleid in de zorgsector te ondersteunen. In tegenstelling tot het federale plan omvat dat plan een reeks initiatieven om de instroom, de doorstroom en de retentie van zorgpersoneel te ondersteunen. Er werd een Vlaamse ambassadeur voor zorgberoepen aangesteld, die een breed scala aan initiatieven coördineert zoals bewustmakingscampagnes, opleidingen, VDAB-contracten en andere belangrijke aspecten inzake het HR-beleid zoals leadership, absenteïsme, flexibiliteit en functiedifferentiatie. Die worden vermeld, maar zijn nog niet concreet geïmplementeerd.


De enquête: beschrijving van de steekproef en analytische methoden

In het kader van zijn enquête heeft Pieter Van Herck algemene directies, HRM management en leidinggevenden in de zorg ondervraagd in de diverse zorgorganisaties werkzaam in de ouderenzorg: centra voor kortverblijf, dagverzorgingscentra, diensten voor thuiszorg, diensten voor thuisverpleging, serviceflats, en woonzorgcentra (ROB/ RVT). 265 organisaties namen deel aan de studie, dus ongeveer 10% van de bestaande zorgorganisaties, waarbij de Vlaamse gemeenschap voor 20% oververtegenwoordigd is en de Franstalige gemeenschap voor 20% ondervertegenwoordigd. De resultaten worden daarom steeds voor beide gemeenschappen afzonderlijk besproken. Bij de interpretatie van de resultaten moet men er ook mee rekening houden dat residentiële zorgorganisaties relatief oververtegenwoordigd zijn ten opzichte van andere instellingen. Gemiddeld tellen de zorgorganisaties 140 (NL) tot 123 (FR) personeelsleden, waaronder 27 (FR) tot 46 (NL) zorgverleners (pag. 11).


Resultaten

Een eerste positief resultaat is dat de meerderheid van de respondenten van oordeel is dat de beschikbaarheid van personeel het nog steeds mogelijk maakt om een goede kwaliteit van zorg te verlenen. Zorgorganisaties komen momenteel echter gemiddeld vijf tot zeven FTE tekort, wat overeenkomt met 7% van hun personeelsbestand. Voor een aanzienlijk aantal organisaties, en met name voor de kleine instellingen, gaat dat personeelstekort toch in de richting van 15 tot 20%. Het tekort betreft alle geledingen, vooral verpleegkundigen, maar ook zorgkundigen, hulpverzorgers, ergotherapeuten en fysiotherapeuten (Figuren 1 en 2). Enkel het tekort aan verpleegkundigen verkleinen of zich alleen concentreren op verpleegkundigen zoals in de meeste plannen om zorgberoepen aantrekkelijk te maken wordt gedaan, zou het probleem dus maar gedeeltelijk oplossen.

 

Figuur 1: Tekorten per personeelscategorie in de Vlaamse Gemeenschap (n = 210).

 

Figuur 2: Tekorten per personeelscategorie in de Franstalige gemeenschap (n = 55).

 

Een eerste nefast gevolg van het personeelstekort is de hoge werkdruk. 85% van de zorgorganisaties rapporteert een hoge werkdruk en ze betreuren dat ook de administratieve belasting zeer hoog is (77%). Meer dan twee derde van de zorgorganisaties voelt zich niet ondersteund door een duidelijke overheidsvisie en strategie (pag. 23).


Mogelijke oplossingen voor een beter HR-beleid in de sector van de gezondheidszorg

Hoe kunnen we een coherente strategie definiëren die tegemoetkomt aan de almaar toenemende zorgbehoeften van ouderen? Welke oplossingen kunnen we overwegen? Op welke hefbomen zouden we kunnen inwerken? P. Van Herck stelt voor om uit te gaan van het theoretische kader dat door Murphy et al. werd opgesteld in 2012 (Figuur 3).

We bespreken eerst de behoeftekant van ouderenzorg. Dat brengt ons bij de toewijzing van personeel volgens die zorgbehoefte en de mate van innovatie en productiviteit. Gezamenlijk omvat dat de vraagzijde van personeelsinzet. Daarna komt de aanbodzijde aan bod met de aantrekkelijkheid van zorgberoepen, verloning, basisopleiding en permanente vorming, instroming via andere kanalen, alternatieve doelgroepen, internationale rekrutering, carrièremogelijkheden en functiedifferentiatie, en tot slot retentiemechanismen. Ten slotte bespreken we op het raakpunt van vraag en aanbod wat betreft werkomstandigheden, zorgplanning en dienstroosters, taakverschuiving en performantiemanagement. We ronden af met normen en financiering.

 

Figuur 3: Theoretisch kader van HRM in de zorgsector.

 

 

De zorgbehoefte

Een goede preventiepolitiek die de nadruk legt op een gezonde levensstijl en positieve ondersteuning, kan de stijgende behoefte alvast deels ombuigen. Beschikken we echter wel over de middelen om het beschikbare personeel correct in te zetten volgens de behoeften? 75% van de zorgorganisaties rapporteert een onvoldoende afstemming op de werkelijke zorgbehoefte van de senioren van de zorgorganisaties, behalve in ziekenhuizen, waar de toewijzing accurater is en die beter worden gefinancierd. We zouden dus de behoeften en toewijzing van personeel beter in kaart moeten brengen op basis van internationaal gevalideerde schalen.

Innovatie en een hogere productiviteit zouden ook een gedeeltelijke oplossing kunnen zijn om tegemoet te komen aan de vraag. We denken daarbij bijvoorbeeld aan de effecten van een betere administratie, een betere communicatie (elektronisch dossier, telegeneeskunde) en een betere coördinatie (zorgtrajecten, lean management, etc.) (zie pag. 26-29).

 

Determinanten van het zorgaanbod

Wat het zorgaanbod betreft, blijft de aantrekkelijkheid van zorgberoepen een centraal punt. Iedereen is het erover eens dat daar verder aan moet worden gewerkt.

 

De verloning

Wat de verloning betreft, zijn de meningen erg verdeeld: er is een grote groep voorstanders (43%) en een grote groep tegenstanders (44%) van de huidige loonbarema’s. De medewerkersbarometer in 2011 gaf een positieve score van 67%. De respondenten vermelden specifieke problemen zoals het gebrek aan een relatie met kwaliteit, het gebrek aan een relatie met reële competenties, een te klein loonverschil tussen verpleegkundigen en hulpverzorgers, een te klein loonverschil tussen leidinggevenden en verpleegkundigen en een loonkloof t.o.v. de ziekenhuissector. De overheid is zich bewust van de invloed van de verloning op de aantrekkelijkheid van het beroep en de retentie van het personeel en zet wel degelijk in op de loonverschillen. Ze wijst er ook op dat het mediane startersloon niet slecht is in de zorgverlening, althans voor verpleegkundigen en buiten de sector van sociale hulp. Er zijn echter onvoldoende financiële incentives om een carrière uit te bouwen in de sector en het loon correleert niet met de prestaties en de competenties. De ontwikkeling van extralegale voordelen (maaltijdcheques, vervoerskosten, kinderopvang…) zouden een belangrijke weerslag kunnen hebben op de retentie van het personeel (pag. 29-31).

 

De opleiding

Eenzelfde tweespalt in beoordeling als bij verloning treffen we aan bij de evaluatie van de kwaliteit van de basisopleiding: 43% van de zorgorganisaties positief, 45% negatief. Respondenten vermelden hierbij een neerwaartse trend, die door wetenschappelijk onderzoek wordt bevestigd. Men zou de scholinggraad over de hele lijn moeten verhogen en de curricula verder moeten hervormen. Deze dienen zich meer te richten op evidence based medicine, IT, innovatie, kwaliteit van zorg, patiëntveiligheid, interdisciplinariteit, enz. Er zouden stages en gerichte opleidingen moeten worden uitgewerkt of beter worden ondersteund zoals in enkele van onze buurlanden (Duitsland, Ierland en het Verenigd Koninkrijk). In Vlaanderen werden al enkele initiatieven in die zin genomen. Dat alles kan een reële impact hebben op de basisopleiding.

Wat de permanente vorming betreft, is het beeld heel wat positiever voor de Vlaamse gemeenschap (60% positief) dan voor de Franstalige gemeenschap (slechts 46% positief). Daarnaast is het frappant dat 60% van de deelnemende HRM-managers aangeeft de kwaliteit van de aanvullende opleidingen niet te kennen. Andere respondenten vermelden verbeteringsmogelijkheden i.v.m. de inhoud, de prijs, enz. Tot slot zet het federale beleid zich vooral in op accreditering van het aantal gevolgde uren voor verpleegkundigen. Andere beroepen zouden ook veel baat kunnen hebben bij gerichte opleidingen (pag. 33).

 

Instroming via andere kanalen

De instroom van personeel via andere kanalen omvat de omscholing van zorgverleners (de helft van de respondenten staat erachter), ook al leidt dat vaak tot een vertrek naar andere structuren, en een instroom van werkzoekenden via de VDAB, Forem, Actiris. De meeste respondenten (60%) staan daar negatief tegenover wegens het gebrek aan opleiding en/of motivatie (Figuren 4 en 5).

 

Figuur 4: Bijdrage van instroom via Actiris, Forem of VDAB in de Vlaamse Gemeenschap (n = 143).

 

Figuur 5: Bijdrage van instroom via Actiris, Forem of VDAB in de Franstalige Gemeenschap (n = 33).

 

 

Alternatieve doelgroepen

Een andere optie zou kunnen zijn om meer alternatieve doelgroepen aan te trekken zoals mannen, allochtonen en gepensioneerden. Dat vraagt uiteraard een flexibeler pensioenbeleid, carrièreplanning en flexibelere werkuren. Andere mogelijkheden zijn een grotere bijdrage van de mantelzorg en van vrijwilligers.

 

Internationale rekrutering

Internationale rekrutering is volgens veel directeurs slechts een beperkte oplossing om het personeelstekort op te vangen wegens taalproblemen en culturele verschillen, die bij de verzorging van senioren nog een grotere barrière vormen. Hoewel, door de exponentiële stijging van de vraag zullen we wel verplicht zijn om buitenlandse werkkrachten aan te trekken. Het zou dan ook wenselijk zijn om daarop vooruit te lopen door bijvoorbeeld taalcursussen te organiseren, de procedures voor erkenning en gelijkschakeling zo efficiënt mogelijk te maken en bilaterale akkoorden af te sluiten (pag. 42-45).

 

Carrièremogelijkheden en functiedifferentiatie

Om de zorgberoepen aantrekkelijk te maken en om het personeel dat in dienst is te behouden, moeten we de carrièremogelijkheden verbeteren en zorgen voor een functiedifferentiatie via de klinische niveaus (clinical ladders), waarmee het competentieniveau beter kan worden gedefinieerd bijvoorbeeld in termen van complexiteit van de zorg of verantwoordelijkheden en beter kan worden gevaloriseerd (pag. 47-48).

 

Retentiemechanismen

Eén evidente methode die op termijn ook in de zorg meer ingang zal vinden, is het verlaten van de pensioenleeftijd en geleidelijke uitstapregelingen. Verpleegkundigen kunnen nu op pensioen gaan vanaf de leeftijd van 58 jaar en vanaf de leeftijd van 45 jaar hebben ze het recht om het aantal werkuren geleidelijk te verlagen met 15%. In de praktijk zien we dat die vrij dure maatregel nog altijd gedragen wordt door 52% van de respondenten. Voor 37% van de deelnemers vormt die maatregel eerder een barrière. Voorstanders zien het als een positieve verlichting voor oudere werknemers, waardoor ze langer aan boord blijven. Tegenstanders wijzen op de verhoging van de werkdruk voor de rest van het team, de onbedoelde uitbreiding naar alle mogelijke zorgberoepen en de daling van betrokkenheid bij het werk (pag. 49-50).

 

De werkomstandigheden

De werkomstandigheden hebben een aanzienlijke invloed op de retentie van het personeel. Een voldoende bestaffing is een basisvoorwaarde in elk type van tewerkstelling. Een tweede klassiek onderdeel is het aspect veiligheid op het werk (omgang met geweld en crises). Maar er zijn nog andere factoren die de werkomstandigheden verbeteren zonder de kostenstructuur sterk te verhogen, zoals ondersteuning door directie en superieuren, de jobdesign, het teamwerk en plannen voor persoonlijke ontwikkeling (Tabel 1).

 

Zorgplanning en dienstroosters

Een ander element is de planning van de zorg en de dienstroosters. Die kunnen worden gemobiliseerd om de eigen beroepssituatie te verbeteren, bijvoorbeeld via flexibele parttimecontracten en participatief management. De flexibiliteit moet worden beperkt om een voldoende bezettingspercentage te verzekeren en om geen risico’s op het vlak van kwaliteit te nemen, maar 70% van de respondenten beschouwt de huidige reglementering als een barrière, in plaats van als een hulpmiddel. Dat contrasteert met de resultaten van de medewerkersbarometer in 2011: 83% van de zorgverleners was tevreden met de dienstroosters.

 

Taakverschuiving

Er is al vaak gepleit voor een verschuiving van de taken van artsen naar gespecialiseerde verpleegkundigen om het tekort aan huisartsen op te vangen en om de kwaliteit van de follow-up te verbeteren. In het kader van een goede functiedifferentiatie volgens de verworven vaardigheden kan die taakverschuiving zijn vruchten afwerpen omdat elk beroep extra verantwoordelijkheden kan krijgen. Dat moet echter op een beredeneerde wijze gebeuren om een beroep niet vast komt te zitten tussen verschuiving van taken naar een lager niveau (verpleegkundigen naar zorgkundigen) en een hoger niveau (hulpverzorgers naar zorgkundigen) (pag. 56).

 

Performantiemanagement

Het finale sluitstuk van het verbeteren van de werkomstandigheden en het aandrijven van de juiste competenties vanuit een ‘magnet-opzet’ is het performantiemanagement. Het omvat feedback met behulp van indicatoren en boordtabellen, het vooropstellen van participatieve doelstellingen, de voorziening van de nodige kwaliteitsinstrumenten en de koppeling van financiële incentives en betalingssystemen (pag. 58).

 

Financiële middelen

Om een HR-beleid te kunnen voeren dat gericht is op zorgkwaliteit, en de vicieuze cirkel van het personeelstekort – en bijgevolg de werkdruk – te doorbreken, moeten de zorgorganisaties over voldoende middelen beschikken. Volgens 58% van de respondenten is dat momenteel niet het geval (pag. 59).

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Referentie
  1. Pieter Van Herck, Het personeelsvraagstuk in de ouderenzorg in kaart gebracht. Die studie, waar we in de tekst naar verwijzen, kan hier worden gedownload.